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如何破解陶瓷行业"多品牌"营销策略的发展困境

发布时间：2008/11/12 阅读:

近些年来，在中国建筑陶瓷行业中盛行着一种可帮助企业短期内迅速扩大产品销售额，满足企业生产规模扩张的营销策略。这就是“多品牌”营销策略。

追溯起来，从上个世纪九十年代开始，佛山陶瓷企业纷纷放弃宣传厂家旗号，开始重视产品商标注册，增强了对产品品牌的宣传、推广，部分佛山陶企如南海樵东、东莞唯美等企业也纷纷推出更具西洋文化品味的第二品牌，“多品牌”营销策略开始在陶瓷行业中推广普及开来。这其中，新中源企业、新明珠陶瓷、箭牌洁具、欧雅企业、顺成企业、宏宇企业等都依靠多品牌营销策略，在短短几年时间里，都取得了爆炸性的超常规发展，尤其是新中源陶瓷企业，几年前鼎盛时期便达到十几个陶瓷品牌。

但是，“成也萧何，败也萧何”，“多品牌”营销策略也是一把双刃剑，应用得当可成为企业攻城掠地、突飞猛进的利器，运用不当却会成为企业分崩离析、衰退没落的“隐形炸弹，”目前，部分实行多品牌营销策略的企业，特别是同档次多品牌策略的企业，在发展到一定规模后都纷纷遇到了持续发展的困境，出现市场渠道网络冲突严重、品牌销量增长停滞甚至下滑、销售费用逐年增高、新品牌销售不理想等一系列问题。

那么，如何破解企业实行“多品牌”营销策略的发展困境呢？抑或这一策略不适合陶瓷企业吗？

不是的，任何营销策略的应用，都必须因时因势，与时俱进，恰当地应用才能发挥最大的作用。如果说，将目前中国建筑陶瓷行业中普遍实行的这种“同档次多品牌”策略比作二次世界大战中德国海军战绩卓著的“狼群”战略的话，那么，要破解陶瓷行业多品牌营销策略的发展困境，就可以实行“航母舰群”战略，也就是“多档次多品牌”策略。

德国海军潜艇部队依靠“狼群”战略，以数量取胜，针对大西洋上盟军舰船，群狼围而攻之，在二次世界大战中对同盟国形成了巨大的压力。同样地，企业在创业初期依靠同档次多品牌营销策略也取得了巨大的发展，迅速扩大占领了市场份额。但是，任何战略都有其弱点，“狼群”战略是如此，同档次多品牌营销策略同样如此。

首先，“狼群”均为同类，没有狮子，也没有空中的鹰，身形、外观相似。而实行同档次多品牌策略的陶瓷企业，产品均为同一花色、同一生产线生产，这造成了品牌之间产品的严重同质化。对于生产企业来说，这种简单更换砖坯底模就可以实现同一产品、不同品牌大批量生产的生产模式，产品质量的稳定性更易控制，产品优等率更高，也就可以把生产成本控制在最低限度。但是，“狼”还是“狼”，不管是黄毛的，还是黑毛的。即使企业的各品牌给同一产品各自取了不同的系列名称、产品编号，但是，产品的外观花色、内在质量却都完全一样，尤其是抛光砖产品，这就造成了终端市场上产品之间的严重同质化冲突。

其次，“狼群”出自同一祖先，捕捉、围攻猎物的攻击方式、手段都是一样的，不会像鹰一样啄击敌人，也不会像猎豹一样追赶捕食。实行同档次多品牌营销策略的企业，虽然也有意制造出各品牌在商标名称、色调、文化、个性上的差异化，但是，由于出自同一家企业，同样的经营理念，同样的产品成本，使得各品牌的市场定位、产品价格、经销政策、促销政策等营销策略都基本雷同。这造成了终端市场上各个品牌之间价格、客源上的严重冲突。

最后，“狼群”以数量取胜，却也有强壮、幼小之分，捕捉、分享猎物的时候未必平均。企业的多个品牌也有出世的先后之分，面对有限的消费市场容量、有限的地方经销商资源，后期问世的新品牌宛如新生的幼狼，如何争得过强壮、凶猛的同类？

所以，在自然界里，在自己生存的地盘里，面对有限的自然生态资源，适量的狼群，可以做到个个都“有得食”，群体和睦。但当狼群繁衍、生殖迅猛，数量过于庞大的时候，如果仍固守在一块地盘上，就必然会产生狼群间的竞争，及至大家都“没得食”。同样地，在陶瓷企业的品牌数量不多、各品牌都没有壮大起来的时候，此时主要的竞争对手是企业外部的强势品牌，名品牌间尚能相安无事、共同发展，但随着企业生产规模的扩大，品牌数量的增多（例如超过五个以上），各品牌的经销商数量及销量的提高，市场承受力到达一定限度的时候，此时，与外部企业品牌的市场竞争就会首先演变为内部企业品牌间的冲突，从而使市场秩序陷入严重混乱，各品牌之间互相攻击，自相残杀，经销商的利益与信心、积极性都受到严重伤害，最终会导致各地经销商无利可图，及至选择退出。

那么自然界里，狼是如何解决这一难题的呢？很简单，强壮的狼率领一批狼从原来的狼群里分出来，另外寻找肥沃的草原，开辟出一片新地盘，如此周而复始，不断繁衍，不断扩大生存的地盘。

同样地，人分三、六、九等，社会有生活水平、消费需求不同的各个阶层，中国的每个城市、乡镇都有着高、中、低端各种档次的消费人群，不过是靠近中国东南沿海区域的城市的消费平均水平更高一些，中高端档次产品的消费能力更强一些而已。那么，陶瓷企业也不能局限于一种档次的产品消费市场，另辟“蓝海”，向多个不同档次水平的消费目标市场进军才是陶企可持续发展的正途。所以，陶瓷企业要破解“多品牌”营销策略的发展困境，就必须实行“多档次多品牌”营销策略，也可比拟为在海军战史上最具战斗威慑力的“航母舰群”战略。

一个航母空舰群是由航母和其他舰只、战斗机、潜艇组成的战斗群，正因为各种不同舰只、兵种分别担当了不同的攻击敌人、防护自我的功能，整个航母舰群才形成对舰、对空、对地的立体综合攻防能力，远距离续航、作战能力也很强，成为当今海上最具战斗力、最具威慑力的战斗群。

同样地，陶瓷企业针对建材终端消费市场的高、中、低端不同档次消费人群，可推出对应的高、中、低端档次陶瓷品牌，我总结为三种档次品牌，分别为“龙头”品牌、“中坚”品牌、“价格杀手”品牌，部分用于特殊销售渠道，比如建材超市、ＯＥＭ贴牌加工、出口加工）的品牌也可归于“价格杀手”品牌。

作为企业的“龙头”品牌，它代表着企业的高端形象，可承载更多、更高的荣誉，如“中国驰名商标”、“中国名牌”，这档次品牌主要针对高端消费人群，在自身营销总部展厅装修、市场广告宣传、产品外包装等方面都可做大投入，以创造品牌的高附加值、高利润为目标，价格定位在生产毛利率为３０～３５％左右，产品以高值聚晶微粉产品为主，最新产品系列给予“龙头”品牌优先销售３～６个月，同时，给予经销商卖店装修费用和广告宣传费用、年终奖励等的返点支持，单个企业集团一般可树立１个品牌为“龙头”品牌，市场上类似这样的龙头品牌有“诺贝尔”、“马可波罗”、“东鹏”等。

作为企业的“中坚”品牌，它的价格定位于企业生产毛利率为１５％左右，也是企业做产量、生产规模的骨干、主力品牌，主要针对目标为中端消费人群，产品以成熟性聚晶微粉、渗花砖产品为主，企业的最新产品系列在由“龙头”品牌推向市场６个月后才由“中坚”品牌推出，同时在自身营销中心展厅装修、产品外包装、营销推广费用等方面都做简化，对于经销商只给予专卖店装修费用的３％～５％的返点支持，其他诸如广告费用、年终奖励、样板资料等方面的返点支持，全部取消。这档次的品牌在企业中可树立３～４个品牌，市场上的类似品牌有“金朝阳”、“意利宝”、“百特”、“利家居”、“宏陶”等。

作为以冲击竞争对手市场格局、争夺各地区域性陶瓷品牌市场份额为目的而推出的“价格杀手”品牌，其价格定位为企业产品生产毛利率为５％左右，该档次品牌类似于私抛厂的抛光砖品牌，对于经销商没有任何返点支持，个别大客户可考虑给予２～３％的年终奖励返点，产品以成熟低值聚晶微粉、渗花砖为主，产品外包装的设计、用料都简化，主要针对中国二、三线城市的中、低端消费人群，该档次品牌的销量、生产规模也很大，企业可树立３～４个该档次品牌，主要的竞争对手为广东私抛厂品牌、各地（如夹江、淄博、高安、法库等）区域性品牌。

同时，针对特殊销售渠道，比如建材超市、房地产联盟采购、ＯＥＭ贴牌加工等销售渠道也可推出相应针对性的品牌，由于没有营销中心展厅、广告宣传推广、经销商专卖店网络等方面的费用支出，营销费用较低，也可参照“价格杀手”档次品牌推出。

我们知道，作为单个陶瓷工厂，产品的毛利率空间在３０％以上是完全可以做到的，同一工厂不同生产车间、不同生产线，在生产工艺、流程上比如烧成时间、原料配方、砖坯厚度等方面的更改，都可以做到产品成本的差异。对于部分同时拥有多个生产基地的大型陶瓷企业来说，生产基地之间的成本不同，结合“多集团”战略，就可以更好地运作“航母舰群”这一多档次多品牌营销策略。

所有品牌如果能做到合理的控制、管理，实质上，操作好的话，企业的品牌数量可能比原来更多了，但各个档次、各个集团的品牌做到了错落有致、各司其责。企业不仅面向的终端消费市场更加全面，抵御市场经济变化风险的能力更加强大，同时，企业不须过分依赖某一“集团”，某一“品牌”，企业的经营风险性也降到了最小.